欢乐球吃球充值失败

                                                                來源:李永生編輯

    

    2019年4月28日下午,備受業界關注的《改革國有資本授權經營體制方案》(國發〔2019〕9號)(以下簡稱“方案”)正式對外公開。本方案是本輪國企改革頂層設計1+N文件體系的延續。其中“1”是指總體方案,即2015年下發的《關于深化國有企業改革的指導意見》,“N”指國務院以及國資委等相關部門陸續出臺的改革配套文件,達30余個。目前文件出臺已經接近尾聲。與本方案密切相關的政策包括2017年出臺的《國務院國資委以管資本為主推進職能轉變方案》,以及2018年《關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》。

    一、幾個值得關注的地方此次方案的出臺,對于地方城投公司來說有幾個方面值得關注。

   (一)企業自主經營的權利擴大,可以發揮的空間更加廣闊

國發[2019]9號文是一個重大的權力結構調整的改革,這至少是對國企久違的放權,國資委等(出資人代表機構)機構相對權力縮小,“國有資本投資、運營公司”權力擴大。通過大幅減少審批或事前備案,加強清單管理和事中事后監管,極大地提高了國有企業的運營效率。

   (二)城投公司未來的發展方向更加明確

在以“管資本”為核心的國有資產監管體系下,將目前“國資委—國有企業”的兩層授權模式變為三層模式,即“國資委—國有資本投資(運營)公司—國有企業”。由于中間增加了一個層級,監管范圍歸位于一級企業或集團公司層面,通過董事會體現出資人意志。

這是一個很明確的信號,地方城投公司要想不被清理,實現轉型發展目標,完成公司化改制是前提,組建集團化公司是基礎,進一步建設起科學高效的國有資本投資運營平臺,最終做到授權放權機制運行有效。才能不被淘汰,實現持續經營。

   (三)留給城投公司轉型發展時間更加緊迫

    9號文出臺,再次確定了倒計時時間表,確定了到2022年,基本建成與中國特色現代國有企業制度相適應的國有資本授權經營體制。通過清理退出一批、重組整合一批、創新發展一批,實現國有資本形態轉換,變現后投向更需要國有資本集中的行業和領域,推動國有企業實現高質量發展。也就是從現在開始計算,還有3年時間。新的倒計時已經開始,3年時間是一個務實的安排,地方城投公司需要好好把握機會,盡快盡早實現轉發發展目標。

二、城投企業要把握的幾個方面

落實到城投企業自身,要么關閉,要么轉型!再次重申了43號文的相似觀點,那么該如何捋清思路,奮起直追,早日實現自身轉型發展呢?我認為關鍵要從以下幾個方面著手:

   (一)主動對接,架好溝通橋梁在新的授權機制下,城投公司需要主動出擊,才能更好地行使更大的自主經營權。積極與國資委等監管部門對接,理順與政府的出資關系;依據企業發展的實際情況更加細致清楚地界定雙方權責邊界;遇到問題及時溝通盡快找到解決辦法,努力促進雙方形成有效的問題溝通協調機制。只有在此基礎上才能更好地享有完整的法人財產權和充分的經營自主權,城投公司在轉型發展的過程中不會因為遇到困難、障礙導致進度緩慢甚至停滯不前,最后不能如期完成轉型目標。

  (二)完善自身,打好行權基礎

    1、完善公司治理

城投公司應根據《公司法》和現代化企業制度的要求,進一步完善法人治理結構,合理界定股東會、董事會、經理層和監事會的職責范圍,以便各司其職,協調一致地開展工作。制定公司章程,突出章程的“憲法”地位,根據《公司法》和公司章程規定,制定法人治理結構的工作制度,以便處理在具體事務中出現的交叉、重復和相互扯皮問題,使法人治理結構走上規范化運作的道路。

2、制定科學發展戰略規劃

制定發展戰略規劃的前提是明確發展戰略的目標,戰略目標是企業發展戰略的核心,是制定戰略指導思想的具體體現。它反映了企業的經營思想,明確了企業的發展方向,表現了企業的行動綱領。

企業的戰略目標是全方位、多維度的系統,它是由若干子目標構成的目標體系。這一目標體系的建立,必須從企業自身的實際情況出發,同時結合企業的職能定位及所有者的期許。可以從多個維度制定城投公司的發展戰略目標,包括戰略目標體系、具體量化指標、分階段目標,并對戰略目標的實施路徑及步驟做簡要說明。

    一般情況下,集團發展戰略規劃可以采取“總+分”的模式。“總”為城投集團總體戰略規劃,對城投集團現行集團管控現狀、組織模式、發展中存在的主要問題,面臨的發展形勢,優勢和劣勢,機遇和挑戰等進行梳理分析,明確城投集團未來發展的戰略定位、發展目標、發展重點、主要業務板塊、發展路徑及策略、措施、方法。“分”為分別制定各專項子規劃,如組織架構變革、融資戰略、企業文化建設、人力資源戰略、產業板塊戰略、戰略轉型意見等。

3、提升內部管控

1)優化組織結構

首先,城投公司對組織結構進行優化和調整離不開公司的轉型發展戰略的要求,根據公司轉型發展戰略和業務特點,對公司的組織結構和組織管理進行全面分析,在公司轉型期,發展戰略的重要性越發突出,轉型戰略對公司組織結構的影響也較大。

    其次,集團管控也是組織結構重要要素之一,企業發展到一定規模,分、子公司越來越多,為保持公司有序發展,母(總)公司必須明確子(分)公司的控制程度,這種控制主要體現在各職能模塊在縱向層級間集分權的程度。

    最后,組織結構還受組織內部運營模式的制約。企業內部運營模式通常包括三個方面:縱向層級、橫向管理幅度好組織運營流程。縱向層級越多,橫向管理幅度就越小。

   (2)健全部門職責,明確各級工作權限部門職責分工協調是行政管理的重要手段,是實現行政管理高效率的重要環節。根據我們多年來為城投公司設計內總體系實踐經驗以及充分考慮到城投行業的自身特點,在公司轉型發展戰略的指導下,按照行政管理、人力資源管理、財務管理、資金活動管理、工程項目管理、資產管理、合同管理、審計監察管理等方面分別明確平臺公司的工作目標,明確崗位說明書,查找關鍵控制點,規范工作流程、建立完善工作管理制度。逐步建立和形成用制度管人,用制度管權,按制度辦事的科學、規范、系統、完善的城投管理體系。

    3、優化集團管控集團母公司和子公司之間應明確合理的權責劃分,才能實現管理的有序、高效。集團公司對子公司選擇具體的管控模式時,需要考慮不同類型的子公司的具體情況來選擇合適的管控模式。對于大多數以對核心業務控股為主處于轉型發展時期的城投公司來說,建立戰略管控和運營管控相結合的模式,是比較務實的選擇。

集團管控的主要思路:一是通過對子公司組織及人員、業務層面的管理實現對子公司的管控。二是在公司內部建立一整套的管理制度和工作流程,對公司職能部門的具體工作進行管控。

    對子公司管控的框架:可以通過圍繞構建對子公司管控的制度體系;強化對子公司管控的執行力度;完善對子公司管控的監督體系;子公司管控方案的構建這幾個方面來形成集團管控的主要內容。

    在集團管控體系的構建過程中,從城投公司的組織架構優化開始,根據城投公司的發展戰略目標,在公司內部建立適合城投公司向集團化公司方向發展的現代企業組織架構;根據城投公司的職能定位和具體工作,調整和增設相關的職能部門,明確各職能部門的主要工作任務;根據工作任務設立具體的工作崗位,制定出各崗位的工作職責。

    4、人才戰略,構建合理的市場化績效薪酬體系 人才是企業戰略順利實施的重要保障。為滿足企業轉型發展過程中資產規模不斷擴大、業務領域不斷拓展的需要,城投公司應積極實施“人才興企”戰略。通過多種方式加強企業員工的內部培養,通過多種渠道加強對高級專業人才的引進力度,推行職業經理人機制,以此來進一步優化公司人才結構和專業匹配度 我認為績效薪酬改革要從3個層面3個層級著手:3層面即戰略層、制度層和技術操作層,3層級即企業負責人、中層、基層。從頂層設計到操作落地,打通績效薪酬體制的各個環節。通過優化、完善績效考核與薪酬體系,適時推動企業年金、管理層年薪制度、基層崗位績效工資制等的實施,完善經理層中長期激勵機制、高級專業人才股權激勵方式以及員工持股等多種股權激勵模式,以此來逐步完善城投公司的人力資源管理體制機制 城投的績效考核和薪酬體系是一對天生的孿生兄弟,沒有績效考核則企業運作沒有壓力,而沒有薪酬體系則團隊提升沒有動力。通過合理的市場化績效薪酬體系的設計則夠體現效率與公平,建立有效的的激勵機制,實現管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減。

    5、提升資本運營能力 建立國有資本投資、運營公司作為國有資本市場化運作的專業平臺,以資本為紐帶、以產權為基礎開展國有資本運作。在所出資企業積極發展混合所有制,鼓勵有條件的企業上市,引進戰略投資者,提高資本流動性,放大國有資本功能。增強股權運作、價值管理等能力。城投公司可以逐漸通過以下步驟來實現提升資本運營能力的目標。

   (1)通過資產重組,聚集規模優勢對于城投轉型,通過區域國有資產整合重組做優做實做大資產,集團化運作是其市場化轉型的基礎和首要任務。通過整體劃轉、資產劃出、資產劃入、資產置換、并購重組等方式整合內部資源實現資產規模增加、業務范圍擴大、業務結構優化,營業收入擴大、業務的協同效應增強,增強企業的盈利能力,進而提升核心業務競爭力。

   (2)通過板塊重構,坐實產業布局

    城投公司應不斷優化投資結構,強化公司在城市基礎設施投資與開發領域的優勢,實現規模經營;通過組建、控股、參股等方式適時進入與城市發展關聯性強的的經營性領域,實現城市建設、土地開發、地產置業、資產運營與資源開發城市發展服務業、金融投資六大業務板塊布局,提高公司整體經營效應,做實產業布局,逐步向多元化企業公司方向發展。

   (3)打造金控平臺,助推資本運作

    打造金融平臺公司,一方面,通過金融平臺公司實施對地方金融資源的集中控制,實現綜合化經營,充分利用不同行業的金融資源,形成優勢互補,實現內容協同發展。另一方面,金融平臺公司為促進區域小微企業發展、開展PPP項目、支持當地產業成長和產業轉型提供完備的金融服務和充足的資金支持,落實產融協同的戰略。

    隨著《方案》出爐,2019年以管資本為主的國資監管體制改革將加速,以授權經營體制為主的國資改革,將成為新一輪改革的“牛鼻子”。同時,再次確定了倒計時時間表,確定了到2022年,基本建成與中國特色現代國有企業制度相適應的國有資本授權經營體制。作為城投公司來說,這既是機遇又是挑戰,需要爭分奪秒,加快轉型發展步伐,才能不被淘汰,早日實現轉型成功。

 回顧改革開放四十年,沒有哪個經濟群體像城投這般,緊密地嵌入在地方經濟波瀾壯闊的發展浪潮里,為中國經濟持續高速增長和金融業的突飛猛進做出了重要貢獻,可以說在改革開放四十年中城投就貢獻了三十年。新時代,地方城投公司作為當地新型城鎮化建設和鄉村振興的重要載體,被寄托于推進地方經濟發展,提升人民生活質量的重大使命,市場化轉型獲得可持續發展能力既是自身需求,又是地方政府和人民群眾賦予的責任。時也勢也,新時代我國經濟轉向高質量發展階段,城投必須在投資和融資兩端做出重大調整,調整體制機制,投身到培育新經濟、新生態和新城市的大潮中去。滄海橫流,方顯英雄本色,轉型發展,未來依舊可期,城投公司更加需要抓住或許僅有的一次政策機遇期。實現轉型發展,更好更全面的服務城市發展。


 

2019年05月07日

政府投資條例
如何破解城投公司發展中資金瓶頸難題

上一篇:

下一篇:

新形勢下地方城投公司行權能力建設

添加時間:

本網站由阿里云提供云計算及安全服務
欢乐球吃球充值失败 七星彩开奖直播 时时彩大牛在线团队计划 哪种彩票比较容易中奖 极速时时是官方的么 安徽时时计划软件 江苏11选5前三组选推荐 赛車pk10中奖奖金 河北福彩排五开奖结果 吉林时时网站 北京pk计划方法论坛